Personální ředitelka Avastu: Pracovní podmínky už nepůjde diktovat silou

Softwarovou bezpečnostní firmu Avast asi není třeba dlouze představovat, reprezentuje jeden z největších porevolučních podnikatelských příběhů. V Česku má asi 1300 zaměstnanců, z toho 400 v kancelářích byznys parku Vlněna na převážně technických a vývojářských pozicích. Kromě bezpečnostních produktů je Avast známý i pro svůj inovátorský přístup k zaměstnancům. Možnost práce odkudkoliv, neomezená dovolená, aktivity na podporu diverzity. Moc velké rozmazlování, říkáte si? Ale kdeže. Výsledky různých analýz podle personální ředitelky Avastu Petry Vahalové ukazují, že to opravdu funguje – zaměstnanci jsou spokojenější a firma má lepší výsledky.

Součástí vedení HR oddělení Avastu a předtím softwarové firmy AVG jste už dlouho. Jak se pracovní realita za posledních deset let změnila?

Když jsme se sem, do nových brněnských prostor, v roce 2018 stěhovali, bylo normální chodit do kanceláře každý den. Někdo občas využíval po dohodě s nadřízeným možnosti práce z domova, což u nás nebylo nic nového ani před covidovou pandemií, ale bylo jen velmi málo lidí, kteří to měli jako permanentní nastavení. Po začátku pandemie jsme se jako jedni z prvních rozhodli kvůli bezpečnosti našich zaměstnanců kanceláře uzavřít a kompletně se přesunout na home office bez ohledu na to, zda to v danou chvíli vyžadovala vládní opatření. Už tehdy jsme také koketovali s myšlenkou, které říkáme koncept celoživotní flexibility.

Co obnáší?

Projevuje se ve dvou aspektech – za prvé, neřešíme pracovní dobu. Pokud všechno funguje a zaměstnanec si plní, co má, je nám jedno, jestli pracuje brzy ráno a pozdě večer a mezitím se stará o děti. Jsme globální technologická firma, takže máme k takovému režimu práce potřebné nástroje. Posunout se do módu práce na dálku tak pro nás nebyl problém. Druhý aspekt se týká „práce odkudkoliv“ – nezáleží nám na tom, jestli jste v kanceláři, na chalupě nebo na druhém konci světa. Má to určitá pravidla, ale pokud to nemá vliv na váš pracovní výkon nebo spolupráci v týmu, tak proč ne.

O zavedení podobného konceptu jsme přemýšleli již před pandemií, ale covid všechno urychlil. V rámci návazných kroků jsme to jen zformalizovali a dali jsme každému zaměstnanci na výběr, zda chce primárně pracovat z kanceláře, nebo odjinud. Tomu jsme také přizpůsobili další podmínky, například i to, že lidé, kteří si vybrali možnost pracovat mimo kancelář, si mohou nechat proplatit pracovní nábytek, a vhodně si tak vybavit svou domácí kancelář.

Nejčastěji lidé tráví tři dny v kanceláři a dva mimo ni. Možnost pracovat odkudkoli si celkově zvolila přibližně polovina zaměstnanců. Někteří lidé, které jsme přijali v době covidu, v kanceláři ani nikdy nebyli. Jiní třeba poté, co zajišťovali domácí výuku pro své tři děti nebo byli jako singles příliš dlouho izolovaní od běžného sociálního kontaktu, se s nadšením vrátili a jsou v kanceláři od pondělí do pátku.

Rozmohla se i práce ze zahraničí, že?

Podle našich interních pravidel je možné z řady zemí pracovat až 30 dnů, takže jsou lidé, kteří pracují třeba z Thajska a různě to kombinují se svou dovolenou. Často vyjedou do zahraničí oba rodiče i s dětmi a střídají se, kdo zrovna pracuje a kdo se stará o děti. Samozřejmostí jsou i permanentní relokace nebo krátkodobá vyslání do zahraničí.

Co to znamená pro vás jako zaměstnavatele?

Nemyslím si, že by existoval dobrý nebo špatný model. V Avastu fungujeme globálně, pro nás vždy bylo a je normální, že máme kolegy ze západního pobřeží USA, takže si zkrátka pracovně voláme v pozdním odpoledni nebo večer. Předtím ale máte nějaké volno a vyřídíte si, co potřebujete. Co se musíme pořád učit, byť jsme v tom poměrně daleko, je hybridní model spolupráce – situace, kdy mám jako nadřízený pět lidí v kanceláři a dva připojené na dálku, každého v jiné lokaci. Pro manažera je výzva, aby zapojoval a vytěžoval všechny stejně.

Když se vám lidé takhle rozprsknou, nesnižuje to jejich sounáležitost?

Takový pocit z toho nemáme. Nedávno jsme spustili nový nástroj pro sběr zpětné vazby, který ukazuje, že zaměstnanci to takto nevnímají. Zároveň se to ani nijak negativně nepromítá do firemních výsledků.

Jak se to všechno odrazilo na fungování a vzhledu kanceláří?

Covidového období, během kterého byli lidé doma, jsme v Praze využili k tomu, abychom přizpůsobili naše prostory hybridnímu fungování. Kanceláře jsme přeorganizovali, aby jejich design nabízel mnohem víc prostoru pro setkávání. Spojili jsme pracovní a relaxační prostory, ale ubylo stolů a vlastně to tam vypadá hodně jako v coworku Clubco. Když se sejde víc lidí, zvolí si některý z neformálních prostorů pro společnou práci, ale jinak si každý může sednout tam, kde se mu líbí. Všude je vždy k dispozici základní vybavení, aby si člověk nemusel nosit třeba monitor. V Brně jsme tuhle změnu ještě neuskutečnili, ale i tady fungují naše kanceláře velmi podobně.

Technologické firmy jsou známé předháněním se ve firemních benefitech. Jaké z nich mají v „novém normálu“ smysl?

Takové, které jsou dostatečně flexibilní pro lidi pracující z domu i z kanceláře. My jsme například spustili službu krizové pomoci a psychologické podpory. Pojďme si přiznat, že poslední dva roky pro nás všechny byly náročné. U nás se k tomu navíc přidává několikaměsíční čekání na to, zda Avast bude fúzovat s americkou společností NortonLifeLock, což na některé kolegy klade obří nároky, takže službu opravdu využívají. A zavedli jsme také možnost takzvané neomezené dovolené. Po prvním roce vidíme, že každý zaměstnanec si díky tomu vzal průměrně dva dny volna navíc k základním 25. Platí totiž, že nejdřív se vybírá zákonná dovolená a až pak nadstavbové dny. Někteří mají samozřejmě problém vybrat si i těch 25, naopak jiní využili i 30 dnů navíc. Letos zatím data ukazují, že se čerpání dovolené zvedlo, což přičítáme aktuálnímu hladu po cestování i tomu, že nás na podzim čeká opravdu náročné období kvůli fúzi, takže si lidé berou volno, dokud to jde.

Vidíte v nastavování pracovního prostředí nějaké obecnější trendy?

Je jasné, že model nastavený v Avastu nemůže převzít každá firma. Hodně záleží na pohledu vedení firmy, sektoru, kde působí, vžité kultuře, jestli jde o pobočku amerického nebo britského korporátu a tak dále. Debata je velmi otevřená a řada firem ještě nemá jasno v tom, jak nové pracovní podmínky nastavit, protože se bojí snížení pracovního výkonu. Asi se nenajde recept, který bude univerzálně správně. Jisté je podle mě jen to, že kdokoliv na to půjde silově, ten se z hlediska atraktivity zaměstnavatele se zlou potáže. Řada zaměstnavatelů dnes ale uvažuje spíš v módu, co musí udělat, aby si zaměstnance udržela dlouhodobě. Trh je opravdu přehřátý, a to nejen v technologickém sektoru. Kdo chce pracovat, ten dnes práci má a například jen stravenky rozhodně lidi ve firmě neudrží.

Dovedete si představit, kam se pracovní rutiny posunou za dalších třeba 15 let?

Věřím, že nejen brněnský rybník, ale i celé Česko má obrovský potenciál díky všem těm šikovným a kreativním lidem a bude dál vzkvétat. V mých očích to má jen jedno úskalí, a tím je cena práce. Ve srovnání s dobou před 15 lety jsou to úplně jiná čísla. Všechny segmenty šly nahoru, ale v IT je to naprosto extrémní. I v Česku stojí základní technické pozice poměrně dost peněz. Pokud jste velký hráč, který má vývojářské huby všude po světě, a chcete být efektivní, musíte základní funkce „vylevnit“ a hledat pracovníky jinde, většinou směrem na východ. Česku to může způsobit problémy, a proto bychom si to měli pohlídat.