Ředitel výstavby CTP: Nezajímají nás budovy, ale jak se v nich lidem bude žít

Když Jan Hübner nastoupil v roce 2004 čerstvě po škole do CTP, mluvil tehdy jako jeden z mála stavebních inženýrů anglicky a pustil se do budování projektů v západních Čechách. Firma tehdy měla obrovskou energii, z původních 15 zaměstnanců rychle rostla. "Byla to šílená doba, najezdil jsem 8000 kilometrů měsíčně. V té době jsme měli centrálu v Humpolci a pozemky a haly v Modřicích, z nichž jsem minimálně polovinu projektoval ještě v době, než jsem do CTP nastoupil," říká Hübner, dnes stavební ředitel CTP, který se ale ke svojí pozici nedostal přímo. Posledních 13 let působil jinde, mimo jiné na vysokých pozicích v Polsku a Maďarsku. Po diskuzi s majitelem CTP Remonem Vosem se ovšem v zimě vrátil.

"Dohodli jsme se, že by byl rád, pokud mu pomůžu ještě více zefektivnit fungování firmy v době pro stavebnictví tak složité", říká Hübner, který z CTP odcházel v březnu 2009. Nejdřív pracoval "na sebe" a pak nastoupil jako projektový manažer HB Reavis v Praze. Pomáhal tam zavádět "zelenou" certifikaci BREEAM na administrativním projektu v Praze. "Což se chytlo natolik, že ji společnost zavedla jako plošný standard. Po pár letech mi HB Reavis nabídl přesun do zahraničí. V únoru 2012 se ze mě stal šéf výstavby v Polsku, kde jsme tehdy začínali taky s 15 zaměstnanci," povídá muž, který nakonec velel stavebním projektům v Polsku a později i v Maďarsku a dnes tyto zkušenosti znovu uplatňuje v CTP.

V HB Reavis jste se v Polsku ocitl u další expanze. To už jste z CTP dobře znal, že?

Ano, taky jsem si to říkal. Převzal jsem stavební divizi, která měla pět zaměstnanců. Neexistovalo oddělení nákupu nebo skupina, která by realizovala nájemní prostory, protože tehdy jsme teprve tvořili strukturu. Když jsem do Polska přicházel, kupovali jsme tam druhý projekt a během tří čtyř let jsme se stali největším developerem kanceláří ve Varšavě. Celá polská skupina narostla na 170 lidí a moje z těch pěti na zhruba padesát. A ten růst jsme ustáli, v roce 2016 jsme dostali cenu pro nejlepšího zaměstnavatele v Polsku na základě hodnocení vlastních zaměstnanců. Toho si opravdu považuji. Ve Varšavě jsme stavěli nové administrativní budovy, včetně nejvyšší budovy Evropské unie. My se tady v Česku Polákům trochu smějeme, ale to, jak funguje tamější byznys, je úplně jiná třída. Mám k nim velkou úctu, jsou to skvělí obchodníci. My si říkáme, jak jsou nám ochotní prodat všechno možné a mnohdy ne ne nejlepší kvality, ale ano, oni jsou opravdu schopní prodat nám všechno možné, a když my kupujeme nižší kvalitu, tak nám ji dodají. Ctí zákon poptávky a nabídky.

V jaký moment vám dávalo smysl se do CTP vrátit?

V roce 2020 už byla rodina ucestovaná, protože se mnou po Varšavě byla i v Budapešti, a chtěli jsme se vrátit domů. Chvilku jsem fungoval v Brně a pak jsem si dal na LinkedIn, že hledám novou výzvu. A zavolal mi Remon Vos, majitel CTP, že by potřeboval někoho s mými zkušenostmi a že hledá někoho, kdo má zkušenost s růstovým managementem - lepší vedení procesů, nastavení systemémů, větší fokus na lidi. Přesně věci, kterým jsem se posledních několik let věnoval. A přesně to, co mě i lákalo. A co si budeme povídat, když vám zavolá člověk tohoto formátu, pohladí to.

To trochu vypadá, že jde víc o procesní management a HR než stavařinu.

To je pravda, já už léta nejsem stavař. Jsem člověk, který tvoří systémy, aby stavaři mohli fungovat. Už to není o tom, že postavím barák, ale o konceptech. Pokud mluvím například o Vlněně, je třeba přemýšlet nad tím, jak budou lidé časem interagovat v daném prostoru, jaká a kolik bude zeleně, jak uspořádáme retail a co všechno by v areálech mělo být, aby se tady lidem žilo a pracovalo dobře. Jestli si tady budou moct i zacvičit, jestli vybudujeme školku. Není to jen o stavařině, ale i o jejím vlivu na okolí. Já buduju týmy, které to udělají, a zajišťuju, aby spolu komunikovaly.

Týká se to jenom českého trhu, nebo i zahraničních?

Zatím pouze českého, ale ten je z našich 7 zemí, kde působíme, největší. Jsem členem interní skupiny, která má za úkol vytvořit systematizaci toho, jak u nás budou fungovat procesy od nákupu pozemků přes povolení až po výstavbu a předání staveb do správy. To všechno napříč jednotlivými trhy. Je potřeba zajistit, abychom měli stejný systém a také konzistentní data a mohli trhy mezi sebou porovnávat. Máme teď big picture a v jednotlivých odvětvích to rozpracováváme do detailů. Jsou ale věci, které se v každé zemi hodně liší, například bezpečnost práce. Znovu, Češi se smějí, ale v Polsku je na daleko vyšší úrovni. Je to dáno tím, že tam má zodpovědnost jeden člověk, hlavní stavbyvedoucí. Pokud se něco stane, jde policie za ním. Když se totéž řeší v Česku, existují tu různí koordinátoři, do smluv se dá napsat, že to je zodpovědnost jednotlivých firem, a hůře se určuje odpovědnost.

Zmínil jste "zelenou" certifikaci BREEAM. Jak je to s ní u průmyslových areálů?

My máme tuto certifikaci u všech budov, je to speciální systém, o jehož udělení lze zažádat u hotových staveb. Naše portfolio je certifikované na BREEAM "in use", u některých budov jsme postupně upgradovali do vyššího standardardu. Na sledování těchto věcí máme speciální tým.

Ptám se proto, že v kontextu problematiky ESG (kritéria pro udržitelné investování, pozn. red.) najednou tahle certifikace narůstá na hodnotě.

Ano, BREEAM je z pohledu ESG velmi hodnotný, ale ESG je daleko širší téma, které mimo zelené a environmentální otázky zahrnuje i sociální otázky nebo vztahy se samosprávami a uživateli objektů a komunitami. Například u kancelářských budov je jeden z požadavků neustále informovat sousedy o změnách v areálech, co a jak se bude dít, jestli nemají výhrady vůči našim aktivitám a podobě. Jde zkrátka o to být dobrý partner. Uvědomujeme si, jak moc je tento typ komunikace důležitý - s úřady, politiky, běžnými lidmi, protože ve finále se můžeme snažit, jak chceme, ale pokud půjdeme proti jejich zájmům, nebudou nás na místě chtít. Naše snaha je dostat se do stavu, kdy oni vědí, co děláme a nejlépe ještě do toho, že z toho mají obce prospěch. Když jsme v roce 2005 přišli do Boru u Tachova, byl tam starostou bývalý komunista, který pozici zastával 25 let, a říkal nám: "Dívejte, já si uvědomuju, že pokud tady průmyslová zóna nevznikne, odejdou mi odsud lidi a město skončí. Já chci, aby vznikla, ale bavme se o tom, aby to negativně neovlivňovalo život v obci. Chci následně postavit rodinné domy, aby se sem nastěhovali noví lidé, aby sem firmy přestěhovaly svá sídla, my z toho jako obec měli peníze nebo aby lidé zkrátka neutíkali do Německa nebo do Plzně." To je za mě ideální přístup. Tohle dojednávání nám na začátku zabírá 90 procent práce. Není to jen o tom, že si pro svoje stavby bereme pozemky, musíme také recipročně něco dávat.

Jak se změnil standard halových objektů od začátku vašeho působení ve firmě?

Systém staveb je podobný, hodně se ale mění nakládání s energiemi. Budovy mají víc izolace, světla v led technologii, vzduchotechniku, rekuperaci, aby spotřebovaly méně energie. Po vzoru našich nizozemských kolegů nyní například přemýšlíme, že bychom některé objekty stavěli dvoupatrové, abychom lépe využili prostor. Uvidíme ale, jak to bude vycházet finančně, protože v tuto chvíli se u nás pronajímá za 3,5 až 6 euro za metr čtvereční, kdežto v Nizozemí je to výrazně více, takže tam si to můžou dovolit. My soupeříme s konkurencí tady v Česku i s okolními zeměmi, hlavně Polskem a Maďarskem.

To velké téma je ale hospodaření s energiemi, že?

Určitě, všichni se budou zajímat víc o spotřebu, kolik se průměrně platí za energie na metr čtvereční. Sám jsem takovou vlnu zažil už třikrát nebo čtyřikrát, vždycky, když se cena energií zvedla, a teď to bude ještě masivnější. Proto držíme energetické standardy vysoko - víme, že se k tomu vždycky řeč obrátí znovu. Jak jsme se bavili o BREEAMu, my ho děláme, protože nám dává smysl, obsahuje i lepší funkčnost budov po energetické stránce. Nicméně firem, které by se tím do detailu zabývaly, bylo doteď velice málo. Spíš si v duchu jen odškrtávají "zelené" políčko - máte BREEAM, ok, dobře, dál.

Obecně, pro stavební byznys teď není jednoduchá doba. Důsledky covidu, narušená logistika, nedostatek materiálů, inflace. Jak to vnímáte?

Třetinu svého času teď trávíme tím, že sháníme materiál a řešíme rostoucí náklady v podstatě na všem. Když se bavím přímo o Česku, tak ocel na betonářské výztuže se zvedla o 100 procent. To samé cena minerální vaty, betonu nebo asfaltu. Svět je bohužel tak provázaný, že problémy na jedné straně vytvoří za čas problémy na straně jiné. A pak jsou ještě producenti, kteří sedí na zásobách, protože vědí, že stačí pár týdnů a prodají je daleko výhodněji. K tomu se zvedají úrokové sazby. Za této situace pro mnohé firmy přestane mít cenu stavět. My jsme trochu v jiné pozici, protože pronajímáme čtyři miliony metrů čtverečních, takže máme volné peníze pro to, abychom dál stavěli. Ale ti, kdo fungují tak, že nejdřív postaví a pak prodávají, budou mít větší problémy, protože neseženou kupce, kteří by zaplatili zvýšenou cenu. Stavebnictví bude zpomalovat, nájmy porostou.

Přesto, kam až může pozice CTP v Česku sílit?

Česko má výhodu kvalitní dopravní sítě, lidí, strategického umístění uprostřed Evropy, takže poptávka bude vždy. Zvlášť jak se budou další části byznysu překlápět do online prostoru. Vezměte si, že ještě před pár lety jídlo na internetu nikdo nekupoval, a teď je to třeba deset procent obyvatel. Kdo ví, jak to bude za pár let. Snažíme se nad tím přemýšlet dopředu. Například jeden z našich klientů, firma rozvážející jídlo, uvažuje, že by do pár let chtěla mít všechna auta na elektrický pohon. Pro to budou potřebovat energii, což pro nás může znamenat příležitost pro výstavbu fotovoltaických elektráren na střechách a úložišť energie, kterou jim budeme prodávat. Ne, teď to není jednoduché, ale na druhou stranu mě moc baví, kam a jak se posouváme.